Manajemen kerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses pengorganisasian ada tempatnya untuk memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi. Meskipun setiap SDM bekontribusi terhadap manajemen kinerja pelatihan dan penilaian kinerja memainkan peran signifikan dalam proses tersebut. Jika penilaian kinerja adalah kejadian sekali waktu setiap tahun, dan manajemen kinerja adalah proses yang konstan, dinamis dan berkelanjutan.
1. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Penilaian kerja merupakan faktor penting untuk suksesnya manajemen kinerja. Meskipun penilaian kinerja hanyalah salah satu unsur manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena mencerminkan secara langsung strategi organisasi. Meskipun evaluasi atas kinerja tim penting seiring keberaadan tim tim dalam organisasi, focus penilaian kerja pada sebagian perusahan tetap pada karyawan individual . lepas dari penekanan tersebut sistem penilaian yang efektif dan mengevaluasi persentasi dan menginisiasi rencana rencana untuk pengembangan, tujuan dan sasaran. Penilaian kerja sering kali menjadi aktivitas yang tidak disukai dan negatif serta dianggap tidak memerlukan keahlian. Mengembangkan sisitem penilaian kerja yang efektif dan akan terus menjadi prioritas tinggi bagi manajemen. Penilaian kinerja bukanlah tujuan itu sendiri, namun lebih sebagai alat untuk mempengaruhi kinerja.
2. Penggunaan penilaian kerja.
Bagi banyak organisasi, tujuan utama penilaian adalah untuk memperbaiki kinerja individu dan organisasi, namun ada tujuan lainya. Masalah potensial penilaian kinerja, dan mungkin menyebabkan banyaknya ketidakpuasan, adalah terlalu banyak berharap pada satu rencana penilaian. Dalam kenyataanya data dan penilaian kinerja bisa memiliki nilai potensial untuk hampir semua bidang fungsional sumberdaya manusia.
a. Perencanaa sumberdaya manusia.
Dalam menilai sumberdaya manusia perusahaan, data harus tersedia untuk mengidentifikasi mereka yang memiliki potensi untuk dipromosikan. Melalui penilaian kinerja bisa ditemukan bahwa terdapat kekurangan jumlah karyawan yang siap untuk memasuki manajemen. Sistem penilaian yang dirancang dengan baik akan memberikan sebuah profil kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia perusahaan untuk mendukung upaya tersebut.
b.Perekrutan dan seleksi
Nilai hasil evaluasi kinerja bisa membantu dalam memprediksi kinerja para pelamar kerja. Disamping itu dalam memvalidasi tes tes seleksi, nilai nilai karyawan bisa digunakan sebagai variable terhadap mana skor skor tes dibandingkan. Dalam hal ini penentuan validitas tes seleksi akan bergantung pada ketetapan hasil penelitian.
c.Pelatihan dan pengembangan.
Penilaian kerja harus mengidentifikasi kebutuhan kebutuhan spesifik seorang karyawan akan pelatihan dan pengembangan. Jika suatu perusahaan menemukan bahwa sejumlah penyelia lini pertama memiliki kesulitan dalam melaksanakan tindakan disipliner, sesi sesi pelatihan yang berfokus pada masalah tersebut mungkin akan berguna. Dengan mengidentifikasi kekurangan kekurangan yang secara negatif mempengaruhi kenerja program pelatihan dan pengembangan dapat dikembangkan sehingga memungkinkan orang orang untuk membangun kekuatan dan meminimalkan kelemahan mereka. Namun, kebutuhan kebutuhan pelatihan dan pengembangan akan lebih tepat jika data penilaian tersedia.
d.Perencanaan dan pengembangan karir
Perencanaan dan pengembangan karir bisa dilihat dari sudut pandang individual atau organisasial, dalam keduanya, data penilaian kinerja penting dalam menilai kekuatan dan kelemahan karyawan serta dalam menentukan potensi mereka. Para manajer bisa menggunakan informasi tersebut untuk memberikan konsultasi kepada para bawahan dan membantu mereka dalam mengembangkan dan mengimplementasikan rencana karir mereka.
e.Program kompensasi.
Hasil hasil penilaian kinerja memberikan sebuah dasar untuk keputusan rasional yang berkenaan dengan penyesuaian bayaran. Memberimbalan terhadap perilaku perilaku yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi adalah jantung dari perencanaan strategi perusahaan, untuk mendorong kinerja yang baik, perusahan harus merancang dan mengimplementasikan sistem penilaian kinerja yang handal dan kemudian memeberi imbalan yang layak bagi para karyawan dan tim yang berkerja produktif.
f.Hubungan kekaryawanan internal.
Data penilaian kinerja juga sering digunakan untuk membuat keputusan keputusan di beberapa bidang hubungan kekaryawanan internal, mencakup promosi, demosi, pemberhentian pemutusan ketenagaan kerja. Ketika para karyawan bekerja dibawah kesepekatan kerja senioritas biasanya menjadi dasar untuk melakukan pemutusan hubungan kerja. Namun, ketika manajemen memiliki fleksibilitas lebih besar, catatan kinerja seorang karyawan umumnya menjadi kriteria yang lebih relevan.
g.Penilaian potensi karyawan
Sejumlah perusahaan mencoba menilai potensi karyawanya sembari menilai kinerja karyawanya. Meskipun prilaku masa lalu merupakan prediksi yang terbaik atas prilaku masa yang akan datang. Kinerja masa lalu dalam suatu pekerjaan tidak dapat dipakai sebagai indikator yang akurat mengenai kinerja masa dating pada level yang tinggi atau posisi yang berbeda. Pengenalan atau masalah ini membuat beberapa perusahaan membedakan penilaian kinerja yang berfokus pada prilaku masa lalu, dengan penilaian potensi yang berorientasi pada perilaku masa yang akan dating.
3.Fakor faktor lingkungan penilai kinerja
Banyak faktor eksternal dan interal dapat mempengaruhi proses penilaian. Sebagai contoh legislasi mewajibkan sistem penilaian besifak non-diskriminatif. Faktor faktor dalam internal yang bisa mempengaruhi penilaian kinerja sebagai contoh budaya korporat sebuah perusahaan bisa membantu atau menghambat proses tersebut.
4.Proses penilaian kerja.
Proses penilaian kerja adalah pengidentifikasian sasaran-sasaran kinerja, sebuah sistem penilaian mungkin tidak dapat secara efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan, sehingga manajemen harus memilih tujuan tujuan yang spersifik yang diyakini paling peting dan secara realistis bisa dicapai.
5.Menetapkan kriteria (standar) kinerja
Aspek apa dari kinerja seseorang dapt ditentukan? Kriteria penilaian yang paling umum adalah sifat, perilaku, kompetensi, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan.
a. Sifat.
Sifat sifat karyawan tertentu sebagai sikap, penampilan dan inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi. Namun, banyak dari kualitas yang umum digunakan tesebut bersifat subjektif dan biasa jadi tidak berhubungan dengan pekerjaaan atau sulit untuk didefenisikan. Dalam hal ini evaluasi yang tidak akurat bisa timbul dan bisa pula menciptakan masalah hukum bagi organisasi.
b. Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa melakukan evaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas. Perilaku yang diinginkan bisa cocok sebaagai kriteria evaluasi karena jika perilaku tersebut diberi pengakuan dan imbalan, para karyawan cenderung mengulanginya, jika perliaku tertentu mewujudkan hasil yang dinginkan, ada manfaatnya menggunakan perilaku tersebut dalam evaluasi.
c.Kompetensi
Meliputi sekumpulan luasnya pengetahuan, keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi atau berorientasi bisnis. Dalam perkerjaan kepemimpinan kompetensi yang relevan mungkin meliputi pengembangan bakat, pendegladasian kewenangan dan keterampilan memanajemen orang.
d.Pencapaian tujuan
Jika organisasi menganggap hasil akhir lebih lebih penting dari cara, hasil hasil pencapaian menjadi hal yang tepat untuk di evaluasi, hasil yang dicapai harus berada dalam kendali individu atau tim dan haruslah hasil yang mengarah pada kesuksesan perusahaan yang bisa berkenaan dengan aspek penansial perusahaan seperti profit atau arus kas.
e.Potensi perbaikan
Ketika organisasi mengevaluasi kerja dari karyawannya benyak kriteria yang digunakan berfokus pada masa lalu, dari sudut pandang manajemen kinerja, masalahnya adalah anda tidak mampu mengubah masa lalu, kecuali perusahaan mengambil langkah lebih jauh, data evaluasi menjadi dokumen historis semata. Dengan demikian perusahaan harus berfokus pada masa depan memasukkan prilaku dan hasil yang bisa mengembangkan karyawan dan dalam proses tersebut mencapai tujuan dari perusahaan.
6. Tanggung jawab penilaian
Sering kali departemen sumberdaya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan perancang dan implementasi program penilaian kerja. Namun, penting bagi manajer ini untuk untuk memainkan kunci dari awal sampai akhir. Beberapa orang berikut mungkin dalam kenyataannya akan menilai karyawan:
a.Atasan langsung
Atasan langsung seorang karyawan biasanya merupakan pilihan paling umum untuk mnilai kinerja, ada beberapa alasan untuk pendekatan ini, pertama, atasan biasanya berada pada posisi yang sangat baik untuk mengamati kinerja pekerjaan karyawan, alasan lainya bahwa atasan memiliki tanggung jawab untuk mengelola unit tertentu. Sisi negatifnya atasan langsung bisa menekan aspek aspek tertentu dari kinerja karyawanya dan mengabaikan unsur unsur lainya. Disamping itu para manajer telah diketahui bisa memanipulai evaluasi untuk memperoleh alasan kenaikan bayaran dan promosi.
b.Bawahan
Dulunya budaya kita memandang evaluasi oleh bawahan secara negatif. Namun pemikiran ini perlahan lahan mulai berubah, beberapa perusahaan menyimpulkan bahwa evaluasi para bawahan layak dan diperlukan.
Rekan kerja dan anggota tim
Kekuatan utama menggunakan para rekan kerja untuk menilai kinerja adalah bahwa mereka bekerja secara dekat dengan karyawan yang dievaluasi dan mungkin memiliki prespektif yang tidak terdistori mengenai kinerja tertentu, terutama dalam penugasan penugasan tim. Berikut ini adalah alasan untuk evaluasi yang dilakukan oleh anggota tim:
Para anggota tim saling mengetahui kinerja satu sama lain.
Tekanan tenaga kerja adalah motivator paling kuat bagi para tim.
Para anggota tim menyadari bahwa yang mengevaluasi kinerja mereka adalah anggota tim mereka sendiri.
Penilaian rekan kerja melibatkan sejumlah opini dan tidak bergantung pada satu orang.
c.Penilaian diri sendiri
Jika para karyawan memahami tujuan mereka dan kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi, mereka ada pada posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri. Banyak orang mengenal dengan baik apa yang mereka kerjakan dalam pekerjaan dan apa yang perlu diperbaiki.
7. Metode penilaian kinerja
Para manajer bisa memilih dari sejumlah metode penilaian, jenis metode tergantung pada tujuanya
Metode penilaian umpan balik 360 derajat.
Merupakan metode penilaian kinerja populer yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber summer eksternal. Tidak seerti pendekatan tradisional umpan balik 360 derajat berfokus pada keterampilan.
8. Metode skala penilaian
Metode skala penilaian adalah metode penilaian kinerja yang menilai para karyawan berdasarkan faktor faktor yang telah ditetapkan mengunakan penetapan ini para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja pada sebuah skala. skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7yang didefinisikan degan kata sifat seperti luar biasa. Menemui harapan atau butuh perbaikkan
Faktor faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam; yang berhubungan dengan pekerjaan dan karakteristik karakteristik peribadi.
a.Metode insiden kritis
Metode isiden kritis adalah metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen dokumen tertulis mengenai tidakkan tindakkan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektipitas departemen secara singnifikan, secara positif ataupun negatif, manajer mencatatnya pada ahir periode penilaian, penilai mengunakan catatan tersebut bersama dengan data data lainya untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Dengan cara tersebut, penilaian akan lebih cenderung mencakup keseluruhan priode evaluasi dan tidak berfokus pada minggu minggu atau bulan bulan terakhir saja .
b. Metode esai
Metode esai adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singat yang mengambarkan kinerja karyawan metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan dan bukan kinerja rutin hariaian. Penilai jenis ini sangat bergantung pada kemampuan menulis dari evaluator .membandingkan evaluasi evaluasi esai bisa menjadi sulit karena tidak ada kriteria umum. Namun beberapa manajer yang bahwa metode esai bukan hanya yang paling sederhana tetapi junga pendekataan yang dapat di terima untuk evaluasi karyawan
c. Metode standar kerja
Metode standar kerja adalah penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan. Standar standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata rata yang bekerja dengan kecepatan normal. Perusahaan bisa menerapkan standar keja untuk hampir semua jenis pekerjaan. Namun pekerjaan pekerjaan produksi umumnya mendapat perhatian lebih besar. Beberapa metode tersedia untuk menentukan standar kerja, termasuk studi waktu dan pengambilan sampel pekerjaan manfaat nyata penggunaan standar sebangai kriteria penilaian adalah objektivitas. Namun, agar para karyawan mempersiapkan bahwa standar standar tersebut objektif, mereka harus memahami dengan jelas standar standar tersebut ditetapkan. Manajemen juga harus menjelaskan alasan dari setiap perubahan pada standar standar.
d. Metode peringkat
Metode peringkat adalah metode penilaian kinerja di mana penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan, sebangai contoh karyawan yang baik dalam kelompok diberi peringkat tertingi dan yang buruk diberi peringkat terendah
Perbandingan berpasangan adalah variasi dari metode peringkat dimana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lainya dalam kelompok, sebuah kriteria tunggal, seperti kinerja keseluruhan, seringkali menjadi dasar perbandingan tersebut .karyawan yang telah memperoleh angka perbandingan positif terbanyak mendapatkan peringkat tertinggi.
e. Metode distribusi dipaksakan
Metode distribusi di paksakan adalah metode penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk membagi orang orang dalam sebuah kelompok kerja dalam sebuah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal. Sistem distribusi dipaksakan sudah ada sejak beberapa dekade dan perusahaan perusahaan seperti general electric, Microsoft dan jp morgan mengunakanya saat ini disebabkan adanya peningkatan fokus pada bayaran untuk kinerja. Semakin banyak perusahaan perusahaan mulai mengunakan distribusi paksaan sistem distribusi paksaan cenderung didasarkan pada tiga tingkat
f. Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan
Metode skala berjangkar keperilakuan adalah metode penilaian kinerja yang mengabungkan unsur unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis. Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan masing masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan .sisi sangat fositif dari sisi sangat negatif penilai bisa menetapkan secara lebih objektiv seberapa sering karyawan bertindak sesuai dengan setiap tingkat yang didefinisikan . sistem baru berbeda dengan skala penilaian karena , alih alih mengunakan istilah seperti, tingi, menengah dan rendah ada setia poin skala ,sistem tersebut mengunakan jangkar jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standar yang sedang diukur.
9. Masalah dalam penilaian kinerja
Sebagaimana disinggung sebelumnya, penilaian kinerja terus menerus berada dibawah gempuran kritik metode skala penilaian merupakan hal yang paling rentan. Namun sesunguhnya banyak dari masalah masalah yang umum dikemukakan tidaklah melekat pada sistem ini melaikan lebih mencerminkan implementasi yang tidak tepat.
a. Ketidakyamanan penilai
Melaksankaan penilaian kerja merupakan hal yang bisa membuat frustasi, menurut Edward Lawler, hal tesebut bisa menjadi konflik antara atasan dan bawahan serta menyebabkan hal yang merugikan jika tidak didesain dengan benar.
b. Ketiadaan obyektivitas.
Kelemahan potensial dari metode penilaian tradisional adalah tidak adanya obyektivitas, dalam metode skala penilaian misalnya faktor faktor yang umum digunakan seperti sikap, keterampilan, penampilan sulit untuk diukur. Disamping itu faktor faktor tersebut mungkin memiliki keterkaitan yang lebih kecil dengan kinerja seorang karyawan.
c. Central Tendency Error.
Adalah kesalahan penilaian evaluasi ayng muncul ketika para karyawan secara tidak benar dinilai mendekati rata rata atau pertengahan skala.
Praktik ini didorong oleh sisitem skala penilaian yang mengharuskan evaluator member alas an penilaian ekstrim tinggi dan ekstrim rendah. Dengan sistem tersebut penilaian bisa menghindari kemungkinan munculnya kontroversi atau kritik dengan hanya memberikan nilai rata-rata.
d. Standarisasi
Perusahaan yang harus menggunakan instrument penilaian yang sama untuk seluruh yang berada dalam kategori pekerjaan yang sama dan bekerja untuk atasan yang sama. Para atasan juga harus pula melaksanakan penilaian yang mencakup priode yang sama untuk para karyawan tersebut.
IMPLIKASI HUKUM
Gugatan karyawan bisa saja timbul dari penilaian yang negatif. Para karyawan sering kali memenangkan kasus tersebut. Sebagian besar disebabkan oleh prosedur penilaian kinerja pemberi kerja tesebut. Namun pengadilan biasanya mewajibkan kondisi kondisi berikut:
• Tidak adanya dampak merugikan terhadap para anggota kelompok yang dilindungi atau adanya validasi terhadap proes.
• Sebuah sistem yang mencegah satu manajer untuk mengarahkan atau mengontrol karir bawahan.
• Penilaian harus ditinjau dan disetujui oleh seseorang atau beberapa kelompok dalam organisasi.
• Penilai kerja harus memiliki pengetahuan pribadi mengenai kinerja pekerjaan karyawan.
• Sistem penilaian harus menggunakan kriteria kriteria yang ditetapkan terlebih dahulu sehingga membatasi pertimbangan manajer.
10. Wawancara Penilaian
Adalah titik rawan dari keseluruhan proses evaluasi, dalam kenyataanya sesi tinjauan penilaian sering menimbulkan perselisihan dan justru lebih banyak memberikan kerugian dibandingkan manfaat bagi hubungan karyawan dan manajer. Wawancara penilaian tentunya memiliki potensi terjadinya pertentangan dan mengagalkan tujuan untuk memotivasi karyawan. Situasi tersebut dapat diperbaiki secara signifikan ketika beberapa sumber memberikan input, termasuk penilaian diri sendiri dan karyawan.
a. Struktur wawancara
Wawancara penilaian yang sukses harus disusun dalam cara yang memungkinkan baik karyawan ataupun atasan bawahan memandangnya sebagai satu sesi pemecahan masalah bukan sesi pencarian kesalahan. Manajer harus mempertimbangkan tiga kegunaan dasar ketika merencanakan suatu wawancara penilaian:
1. Mendiskusikan kinerja karyawan
2. Membantu karyawan menetapkan tujuan dan rencana pengembangan pribadi untuk penilaian kinerja berikutnya.
3. Menyarankan cara cara untuk mencapai tujuan tujuan yang ditetapkan termasuk dukungan dari manajer dan perusahaan.
No comments:
Post a Comment